企業(yè)勤開經(jīng)營分析會，卻沒什么效果？
有多少企業(yè)每個季度末要忙于經(jīng)營分析會，又有多少企業(yè)從來不開經(jīng)營分析會？
不少企業(yè)開經(jīng)營分析會，在會前，讓各個部門做好整個季度的經(jīng)營情況分析，于是各個部門將原來安排的指標進行季度的日進度流水賬記錄，做成PPT，并在會上宣讀。
然后，作為企業(yè)負責(zé)人或管理層，對經(jīng)營分析報告進行點評。點評完，進行下一階段的工作部署，然后各個部門再按部署，制定下一季度的目標修正或制定。
每次經(jīng)營分析會的職能部門負責(zé)人或分管板塊領(lǐng)導(dǎo)，普遍的在會前是緊張的，會議過程中是不安的，但會議過后，一般又都恢復(fù)了日常工作狀態(tài)。
經(jīng)營分析會大多不能解決什么問題
為什么？
這就是傳統(tǒng)時代由于管理方式方法工具的原因，管理滯后性而產(chǎn)生的毛??！那些不開經(jīng)營分析會的企業(yè)，要么就是老板或領(lǐng)導(dǎo)看到問題了，馬上進行安排處理，要么就是管理可能還沒上正軌或者知道開會通報下數(shù)據(jù)，也是沒啥用的企業(yè)。而那些開經(jīng)營分析會的企業(yè)，往往又形成了例行的會，走過場的會。
其實，經(jīng)營分析會，作為企業(yè)非常重視、時間成本與費用成本都不低的會議，真的得改改了！
據(jù)說，在2016年末的華為干部分享會上，任正非面對許多干部，以及會議出現(xiàn)的問題，曝出：還過個屁年的的憤怒之詞，說的就是經(jīng)營分析會的問題.
經(jīng)營分析會本身的問題
曾經(jīng)的經(jīng)營分析會，為什么會存在問題？
我作為許多企業(yè)的咨詢顧問，又作為公司各個咨詢項目的總負責(zé)人，參加過不少企業(yè)的經(jīng)營管理分析會，或者說企業(yè)要求其經(jīng)營分析會我必須參加。發(fā)現(xiàn)基本存在如下問題：
1、報喜不報憂：
都說領(lǐng)導(dǎo)是最后一個知道真相的，有時領(lǐng)導(dǎo)到最后都不知道真相。
2、羅列數(shù)據(jù)：
即時有簡單分析，也缺少深入解剖。即使有分析解剖，但往往也很難有好的解決方案。
3、匯報客觀因素居多：
主觀問題說得不痛不癢。反正多部門匯報，總不能讓自己一個人或一個部門出丑！
4、改進措施少
或者自己拿不出來，或者即使拿得出來也不做出來，讓領(lǐng)導(dǎo)拿主意。所以下個月甚至一兩年后，問題可能還同樣存在。
5、反正問題發(fā)生在過去一個月或一季度里，追究也沒法了。
用各種理由，熬過會議，又得過一個月或一季度再開，再說吧！難有真正解決問題的思想。
6、會議的決議或安排，跟蹤落實不足。
……
如上這些，最終很多變成了形式例會，而不是解決問題例會。最終還以領(lǐng)導(dǎo)罵人或一通思想教育了事。而聽的人也就見慣不驚了！
可口可樂在此方面的經(jīng)驗與不足
傳統(tǒng)經(jīng)濟時代，曾經(jīng)在可口可樂感受和實施過較好的經(jīng)營分析會。
常規(guī)的經(jīng)營分析會，可口可樂公司也看到了并不能完全解決問題。于是，在工作過程當中，如發(fā)現(xiàn)某件事件、某個產(chǎn)品或某個部門的工作要重點關(guān)注，于是，公司會在某周的班子會上，讓該事情、產(chǎn)品或部門領(lǐng)導(dǎo)，提前稍作準備，在班子會上進行專題匯報，并且會議進行專題討論，最終形成會議決議，從而促進專題的解決。
會上，不會有其它部門的同級參加，也不會有平常經(jīng)營分析會的經(jīng)理、主管及匯報人參加。這樣，匯報人一是感覺自己部門或工作受到重視，二是沒有別的部門的對照參考往往更真實，三是領(lǐng)導(dǎo)班子對一個專題，其決策可能更深入，支持可能更徹底。
這種會議，事實證明，比經(jīng)營分析會，一個月的二十九天過后或者一個季度的89天過后再開，效果是要好很多?？醿?、雀巢茶都有幸被開過這樣的專題會議。
但是，這樣的會議這種會議仍有不足，因為基本是看到工作推進可能出現(xiàn)了障礙或問題才開的，所以，還是滯后了。如當時跟雀巢公司合作的冰爽茶，開這樣的會議時，由于茶飲的本土化特征，與本土之外的全球操作手法會有些不同，但當時決策失略了這一塊，而這時已經(jīng)采取全球通用做法-大量免費派送一段時間，效果一般但卻花掉不少費用了。
所以，從移動時代的發(fā)展來看，傳統(tǒng)時代的管理，滯后性是一個比較沒辦法解決的管理阻掣。而移動時代的溝通是即時的，而管理從某個角度上來說，就是溝通，只不過是結(jié)構(gòu)化的溝通，所以，應(yīng)該有升級改進的空間?！?/span>
移動式的經(jīng)營管理，是對經(jīng)營的真正管理
因為傳統(tǒng)管理，基于是滯后的。如上傳統(tǒng)經(jīng)營分析會的問題，就主要是滯后，從而難以管理到經(jīng)營方面的問題需要即時解決的問題。原來的經(jīng)營分析會，我們都會有印象，會前都會緊張的做文件，搜集或整理各種資料、數(shù)據(jù)，然后在下面作分析與評點，最后提出問題與建議?？墒牵行﹥?nèi)容已經(jīng)過去一個月甚至三個月，怎么還能解決，也只留待下個月或季度，在相似情況下，再將問題與建議來解決了。而這時，你前面一個月或一季度的業(yè)績實施與改進，已經(jīng)不可能了。
我們也都說，老板是最后一個知道真相的。其實，在傳統(tǒng)時代，老板即時是最后一個，也不一定知道真相。由于會前的大量時間與精力做文件，其實一些不好的或者可以掩飾掉不提不講的內(nèi)容，就被過濾掉了。
由于滯后，信息的真實性、可用性就一直受到局限。所以，移動時代，科技改變工作??！
計劃管理，是進行移動經(jīng)營管理的第一步。移動互聯(lián)是一個連接器。而連接器連接的源頭就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標，沿著這個戰(zhàn)略目標，每個人的計劃都與其對接，并進行實施，那么，每個人的工作行為都是與整個戰(zhàn)略目標牽扯在一起的。這樣，整個企業(yè)就是一個整體，整個企業(yè)的所有人的工作行為也都在一個整體里，所以，在上面進行組織、指揮、執(zhí)行、控制等管理工作，就會非常有效。
而這種即時、真實、互通、互助的管理，應(yīng)該才是真正的管理。而原來的管理，可能只能叫做事后了解、分析、補救了！
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