品牌跨界忽悠了誰(shuí)——山東垃圾分選成套設(shè)備
大家知道，品牌“跨界”就是品牌實(shí)施多元化戰(zhàn)略，為了贏取更多品牌利潤(rùn)增長(zhǎng)，進(jìn)入別的行業(yè)發(fā)展。但是，品牌專(zhuān)家江品醇認(rèn)為，品牌“跨界”必須遵從品牌發(fā)展規(guī)律，一切從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，以目標(biāo)消費(fèi)者需求和品牌核心價(jià)值為核心，品牌在“專(zhuān)、強(qiáng)、大”的基礎(chǔ)上，才會(huì)實(shí)施品牌多元化戰(zhàn)略，否者，品牌“跨界”將會(huì)忽悠了自己。
正如說(shuō)：“隔行如隔山”。品牌“跨界”注定舉步維艱，在相對(duì)陌生的行業(yè)里，品牌能夠生存立足，談何容易！它需要更多時(shí)間和市場(chǎng)的考驗(yàn)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，許多著名品牌從“跨界”中敗下陣來(lái)，令人十分可惜。
曾記得，我國(guó)老牌廚電巨頭的帥康品牌，曾一度是中國(guó)吸油煙機(jī)行業(yè)的佼佼者。從1996年起，帥康吸油煙機(jī)連續(xù)數(shù)年都是市場(chǎng)綜合占有率、銷(xiāo)售總額、市場(chǎng)覆蓋面三項(xiàng)指標(biāo)全國(guó)第一，為此，帥康商標(biāo)成為了中國(guó)馳名商標(biāo)，當(dāng)時(shí)，它是名符其實(shí)的廚電領(lǐng)導(dǎo)品牌。
從2003年起，帥康品牌“跨界”發(fā)展，高調(diào)進(jìn)軍競(jìng)爭(zhēng)激烈的空調(diào)市場(chǎng)，兩年后，帥康又退出了空調(diào)行業(yè)。而跨界空調(diào)的失敗，并沒(méi)有讓帥康高層有所警覺(jué)，隨后又先后涉足房地產(chǎn)、凈水器、太陽(yáng)能光伏、光熱新能源等領(lǐng)域，但在這些領(lǐng)域中，帥康卻沒(méi)有取得很好的發(fā)展，造成了帥康品牌主業(yè)嚴(yán)重傷害。相反，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比如方太、老板電器、華帝、萬(wàn)和等品牌，不斷地做大做強(qiáng)，成為了該行業(yè)的領(lǐng)先者，如今的帥康淪落為邊緣化小品牌，2016年，它難逃被收購(gòu)的命運(yùn)，可以說(shuō)“跨界”摧殘了帥康品牌。
近來(lái)，在中國(guó)市場(chǎng)上，品牌“跨界”眾相環(huán)生，它像一部大戲，正如火如荼上演。許多著名品牌如樂(lè)視、格力等品牌，都玩起了“跨界”的游戲，這種賺“吆喝不賣(mài)座”的故事片，又能忽悠多久呢？
其中，“跨界”叫的最響亮的公司——樂(lè)視網(wǎng)，2017年，也面臨資金鏈斷裂的危險(xiǎn)。我們知道，樂(lè)視網(wǎng)是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，它的成功歸功于創(chuàng)新的商業(yè)模式，就是“平臺(tái)+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的模式。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，它高舉“樂(lè)視生態(tài)鏈”大旗，從軟件起家，建立平臺(tái)，豐富內(nèi)容，落地電視機(jī)硬件，不斷地創(chuàng)新服務(wù)，構(gòu)成了生態(tài)閉環(huán)。這種思路清晰、邏輯性極強(qiáng)的生態(tài)系統(tǒng)，成就了樂(lè)視品牌，產(chǎn)生了如樂(lè)視視頻、樂(lè)視體育、樂(lè)視商城等拳頭產(chǎn)品，后來(lái)，它“跨界”電視機(jī)行業(yè)，也算順理成章，可圈可點(diǎn)。
然而，2016年，樂(lè)視花巨資“跨界”新能源汽車(chē)，給市場(chǎng)投了震撼彈。汽車(chē)行業(yè)是樂(lè)視品牌“八竿子打不著”的全新項(xiàng)目，為什么樂(lè)視CEO賈躍亭敢于做出如此決策，他的底氣從何而來(lái)呢？除了看好新能源汽車(chē)發(fā)展前景外，也許，當(dāng)時(shí)財(cái)大氣粗的賈老板，想復(fù)制樂(lè)視的商業(yè)模式，選擇從新能源汽車(chē)行業(yè)著手，另起爐灶，開(kāi)創(chuàng)樂(lè)視汽車(chē)OTO新局面。
很可惜，他違背了品牌的基本常識(shí)，品牌的核心永遠(yuǎn)是消費(fèi)者，而它不會(huì)受賈躍亭任意擺布的，并且樂(lè)視目標(biāo)人群與汽車(chē)消費(fèi)者不一致，再加上新能源行業(yè)剛起步，需要大量資金投入，這種“研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、品牌”一條龍OTO模式，根本不是樂(lè)視網(wǎng)作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，嚴(yán)重偏離了樂(lè)視品牌價(jià)值。如今，樂(lè)視網(wǎng)面臨資金鏈斷裂的問(wèn)題，股價(jià)大跌，人才流失，“跨界”汽車(chē)行業(yè)的代價(jià)逐步暴露出來(lái)，以后樂(lè)視汽車(chē)如何發(fā)展和收?qǐng)?，我們拭目以待?/span>
而中國(guó)另一家著名品牌格力電器，也玩起了“跨界”。我們知道，格力是“專(zhuān)業(yè)化”空調(diào)著名品牌，上世紀(jì)九十年代，很多企業(yè)走多元化發(fā)展，當(dāng)時(shí)的格力卻選擇了專(zhuān)業(yè)化道路，成為了該行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌。
2015年，格力品牌掌門(mén)人董明珠高調(diào)宣布“跨界”手機(jī)，但只見(jiàn)雷聲不見(jiàn)雨點(diǎn)，至今格力手機(jī)仍沒(méi)有在市場(chǎng)賣(mài)。隨后，格力又提出100億元收購(gòu)銀隆新能源汽車(chē)公司的方案，遭到了大股東的否決，董明珠為此辭去了格力集團(tuán)的CEO職務(wù)。
為什么董明珠急于格力品牌“跨界”呢？也許，董明珠做出“跨界”決策，她看到了市場(chǎng)資源整合發(fā)展的趨勢(shì)，以及新能源汽車(chē)和汽車(chē)空調(diào)發(fā)展的前景。問(wèn)題在于，格力品牌“跨界”是否有利于品牌價(jià)值，由此看來(lái)，董明珠的“跨界”方案被否決，是十分明智的選擇，顯然，格力專(zhuān)業(yè)化仍然有很大的發(fā)展空間，至少空調(diào)在環(huán)保、智能化等方面，市場(chǎng)發(fā)展空間巨大，格力不至于急于“跨界”其它行業(yè)。
當(dāng)前，中國(guó)很多企業(yè)家普遍缺乏品牌化決策，品牌“跨界”僅靠企業(yè)家膽識(shí)和戰(zhàn)略眼光，沒(méi)有科學(xué)的品牌理論指導(dǎo)，失敗是必然的。品牌“跨界”是否遵循品牌發(fā)展規(guī)律？是否吻合品牌核心價(jià)值？是否把品牌做到了極致？這些都是企業(yè)家必須思考的基本問(wèn)題。
由于企業(yè)沒(méi)有品牌化決策，很多品牌走了彎路，悔之恨晚矣。我作為品牌專(zhuān)家，看在眼里，痛在心理，在此，我大聲呼吁：企業(yè)家們，不要為了“跨界”，忽悠了自己品牌！
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